. При этом стоит оговорить, каким способом следует достигать цели: тем, который расскажет руководитель, или тот, который предложит сам подчиненный. Оптимальный вариант, когда подчиненный сам придумывает способ решения задания, а руководитель соглашается с ним. 5. Далее следует проговорить полномочия (права) подчиненного и ресурсы. Сначала спросите сотрудника, что ему необходимо для выполнения задания. Если подчиненный не сказал, что ему нужны полномочия и ресурсы, их нужно предложить самому начальнику. Это опять-таки можно сделать письменно - сделать подтверждение, в котором будет указан, на какой срок и какие полномочия и ресурсы передаются.
. Напомните о личной ответственности подчиненного за выполнение данного задания. делегирование полномочие ответственность ошибка
7. Руководитель должен поинтересоваться, какая помощь или поддержка нужна подчиненному при выполнении задания. И заверить его в том, что в случае необходимости он ее получит.
. Необходимо договориться о виде страховки от риска, при этом подчиненный сам выбирает вид страховки, руководитель может согласиться, или поменять ее.
. Обязательно нужно запланировать время следующей встречи и желательный результат к ней. Договориться о месте и времени следующей встречи по этому заданию.
. После этого подчиненный может приступить к выполнению задания, при этом у каждого остается «бланк делегирования», на котором записаны все важные моменты делегирования.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ценность делегирования действительно очень высока. Такой метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Как пишет И.Ф. Симонова «максимальная гибкость и необходимая структурная устойчивость определяет успех компании в рыночных отношениях.
Практическое задание
Дочерние предприятия НПО «Линстэк» являются, по сути, отделами предприятия. К крупнейшим отделам относятся: исследовательский, производственный, закупочный, бухгалтерия, маркетинговый, отдел городских продаж, отдел региональных продаж, экспортный и транспортный. Отделы в значительной степени обособлены и делегирование обязанностей часто превращается в бюрократическую волокиту. К сожалению, предприятие не имеет определенной политики в области перераспределения ответственности.
На схеме, приведенной в приложениях 1 и 2, я рассмотрел процесс решения одной из задач - создания прайс-листа на новую продукцию и делегирование части обязанностей директора по маркетингу своему подчиненному.
Исходя из схемы, дизайнер не только занимается непосредственными обязанностями, а принимает на себя часть координирующей работы директора.
В нашем случае выбор сотрудника для делегирования определенных обязанностей является обоснованным и логичным.
Во-первых, большая часть дел по формированию прайс-листа ложится на отдел маркетинга, поэтому закономерно, что сотрудник именно этого отдела будет помогать руководителю.
Во-вторых: загруженность дизайнера является наименьшей из всех работников отдела маркетинга. Лишь в периоды обновления буклетов и переработки официальной страницы www.linstek.ru он полностью использует свое рабочее время.
В-третьих: задание по формированию прайс-листа почти на всех этапах связано с владением компьютером на достаточно высоком уровне, а дизайнер по определению должен хорошо разбираться в компьютерных программах.
В-четвертых: работник будет мотивирован получением новых обязанностей, поскольку из области чисто оформительской он становится причастным организационному процессу предприятия НПО «Линстэк».
В приложениях 3 и 4 рассмотрена задача прогнозирования объема продаж. В ней участвуют отделы продаж, производства и маркетинга. При делегировании части задач и совместной работе этих подразделений становится возможным дать наиболее точную оценку торговой деятельности предприятия.