Другая разновидность полномочий, это так называемые аппаратные полномочия - то есть советы. Лица, которые ими наделяются, имеют право согласовывать свои решения и приводить их в действия. Предостерегающими полномочиями наделены юристы, если таковые имеются на предприятии. В НПО «Линстэк», как уже упоминалось, пока работает один юрист. Блокирующими полномочиями наделен на предприятии главный бухгалтер.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает,
что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий - и уважение к людям, которым они передаются, - является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.
В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.
Прежде чем делегировать полномочия, нужно определить, какими реально полномочиями обладает сам менеджер. Иногда в должностной инструкции права описаны неполно. Поэтому важно, скорее всего, не то, что написано в должностной инструкции, а то, что менеджер реально получил в процессе работы.
Для понимания того, кому можно делегировать, необходимо интересоваться своими сотрудниками. Я же сказал о разделении подчиненных по уровню компетентности. Иногда также говорят о деление подчиненных по компетентности и мотивации. Однако, одна из важнейших задача менеджера - это мотивация подчиненных. Если для какого-то сотрудника нужна постоянная мотивация к работе, то есть смысл перевести его на другую работу, к которой у него мотивация выше, либо вообще его уволить. Неэффективно и затратно иметь в своем подчинении сотрудников с постоянно низкой мотивацией к работе. При этом важно помнить, что мотивация у разных сотрудников будет разной и зависит от многих обстоятельств, поэтому умение грамотно мотивировать является необходимым для каждого менеджера.
Известна следующая классификация персонала: новичок, исполнитель, специалист и партнер. В этой классификации делегирование возможно всем, кроме новичка. При этом для каждого из них необходимо делегировать по-разному. Исполнителю нужно подробно объяснять, как и что делать, специалиста важнее мотивировать, чем объяснять, как делать, партнеру - делегировать полномочия. Главное, это рассматривать их компетентность и мотивацию не вообще, а применительно к конкретной задаче. Иногда встречается классификация по особенности поведения, или по чертам характера. И каждому сотруднику необходимо делегировать по-своему, с различной мотивацией. Тот руководитель, который имеет свою классификацию сотрудников, легко поймет, кому из подчиненных какое задание можно делегировать. Именно интерес к людям дает возможность руководителю различать навыки и умения своих подчиненных, а также их мотивацию и возможности.
Правила и ошибки делегирования
Прежде всего, необходимо разобраться в том, что менеджер в принципе способен делегировать. Чтобы правильно ответить на этот вопрос, надо пойти от обратного и решить, что нельзя делегировать. Это может относиться как к выполнению проекта, так и к управлению отделом в целом.
В научной литературе по менеджменту, встречаются следующие запреты на перераспределение работы управляющего:
) Планирование основного проекта и, соответственно, планирование работы подразделения в целом.
) Подбор команды исполнителей проекта или подбор сотрудников в свое подразделение, включая собеседование при приеме на работу.
) Контроль за работой команды и контроль за работой каждого сотрудника подразделения
) Стимулирование членов команды и их мотивация